Per un bancario che entra a far parte di una rete di consulenza finanziaria, tra i tanti cambiamenti che lo attendono, c’è anche quello legato ai rapporti gerarchici con i quali si dovrà confrontare.

In banca il rapporto con i dirigenti è, in genere, unidirezionale. Il “capo” impartisce direttive, assegna budget che devono essere rispettati e trasferisce quanto stabilito dai vertici alla base. Può farlo perché il datore di lavoro ha un forte potere contrattuale e i dipendenti sono esecutori di quanto è stato deciso. I clienti sono della banca e i gestori della clientela sono prestatori d’opera che con professionalità si attengono alle strategie commerciali ed alle indicazioni ricevute. Anche nel mandato di agenzia dei consulenti finanziari è esplicitato che i clienti sono della banca, ma in realtà non è così perché la clientela non è stata assegnata ma “conquistata” sul campo dal consulente tramite iniziative personali e referenze.

Prima della banca i clienti hanno scelto la persona. La dimostrazione è che quando un consulente cambia rete porta con sé dal 70% al 100% della clientela che gestisce, ha quindi un forte potere contrattuale. Ne consegue che il consulente ha una strategia di seguimento della clientela autonoma, seppur nel rispetto della normativa e delle regole aziendali. Ciò significa che anche il ruolo dei managers è diverso da quello dei dirigenti. Nulla può essere imposto in modo direttivo, tutto deve essere motivato e condiviso. Nelle reti il manager deve essere prima di tutto un coach in grado di dare un valore aggiunto ai colleghi tramite la propria esperienza ed ogni livello manageriale deve contribuire in questo. L’attività del consulente è caratterizzata dalla variabilità a partire dal reddito e dai mercati, proprio per questo il manager deve essere un punto fermo e rappresentare la rotta da seguire.

Nella scelta della mandante anche la verifica dell’organizzazione, i ruoli e la qualità della struttura manageriale, l’affiatamento e la collaborazione tra i colleghi devono essere punti di attenzione. Il bancario che decide di fare il consulente ha un grande mercato pronto ad accoglierlo, mentre il dipendente che vuole rimanere tale, ne ha sempre meno, pertanto può permettersi di approfondire tutti gli aspetti prima di decidere. Mi è capitato spesso di verificare come il bancario, quando cambia, abbia fatto tutto il percorso con un’unica azienda, diversamente dal consulente che cambia rete, il quale essendo già esperto confronta più soluzioni.

Ma come fare a verificare la qualità della conduzione manageriale di un territorio?

• Chiedere a chi conduce i colloqui quanti sono i livelli manageriali e cosa fa ciascuno concretamente per favorire lo sviluppo dei consulenti. In che modo il loro contributo mi sarà utile?
• Prendere contatto autonomamente con 2/3 consulenti del gruppo nel quale sarò inserito e informarsi del loro livello di soddisfazione e del “clima” dell’ufficio, del distretto, dell’area di appartenenza.
• Informarsi sul percorso professionale dei manager ai quali farò riferimento e della loro “notorietà” nel settore.

Quando ho iniziato ad occuparmi di supervisione il mio capo mi diceva: “tu sei utile se, con affiancamenti, idee commerciali, supporti, riesci a fare in modo che i colleghi che coordini ottengano un risultato che da soli non avrebbero raggiunto”.

Il contributo del manager e dei colleghi è un elemento molto importante per il successo dei singoli e non va dato per scontato.

Articolo a cura di Marina Magni pubblicato su citywire.